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無印良品聚焦10%的熱賣學
捨棄九成消費者，
只做粉絲經濟，
堅持商品不放Logo，
違反企業經營常識的手法，
讓無印良品成為最大的
生活雜貨品牌。
一個賣碎香菇和雜貨起家的日本公司，三十五年後成長為擁有超過五千項商品、世界上最大的「雜貨店」，但這家公司，至今所有商品都不印上Logo（商標）。
它不打廣告，但是在國際調查機構Interbrand的二○一五年日本前三十大本地品牌中，它的品牌價值成長率達三五％，位居第一，品牌價值贏過同是零售業的全家便利商店、宜得利（Nitori）家居。
它的產品價格，比對手優衣庫（Uniqlo）貴兩成，營收表現竟然不畏金融海嘯，連續十三年成長。過去六年，它的股價更大漲六．五倍，大勝日本首富柳井正的優衣庫；股東權益報酬率（ROE）更高達一四．三％，比優衣庫跟7-Eleven母公司7&i控股，還會幫股東賺錢。
這家公司，就是無印良品（以下簡稱無印）。
它究竟是一家什麼樣的公司？
它的商品橫跨高達十五個不同的產業類別，真要說起來，它的對手有服飾業優衣庫，也有家具商宜得利，還有生活雜貨店大創。
沒有品牌識別，難以行銷；什麼都賣，不利規模經濟，成本絕對居高不下。無印的經營模式，幾乎違反企業經營法則。
然而，這家生活雜貨鋪全球只有七百零二家分店，市值卻高達新台幣兩千億元，相當於擁有五千家分店的台灣超商龍頭統一超商。
踏入總部，驚見表裡一致的素淨
用「有理由的便宜」黏住10％小眾
《商業周刊》採訪團隊走訪日本，一探無印如何打造這個沒有Logo，卻成為最值錢零售品牌的神話。
走進位於東京池袋的總部，從電梯就感受到這感性品牌背後的嚴格管理，電梯裡寫著「早晨打招呼運動」：遇到同事要看著眼睛，露出七分微笑打招呼，每天無印的主管會站在一樓跟員工打招呼，然後上班。
無印良品的辦公室，比起店鋪還要素淨，員工桌面除了電話、電腦外，不放私人物品，釘書機、剪刀一律放在公共區；櫃子一排透明夾排列整齊，就連天花板也沒有特別設計，社員頭頂上，電線跟通風管清楚可見，卻仍帶有無印良品的氣質：素樸但不簡陋。
「十個人之中，只要有一個人喜歡就夠了。」無印會長金井政明告訴我們這盤生意的秘訣。
從一開始成立，這家附屬於百貨集團的自有品牌部門，就鎖定信仰「有理由的便宜」的小眾客戶經營，因為他們認為，過去市面上的產品過度包裝，裝飾華麗，過度崇尚名牌，於是他們想提供簡單實用、價格合理、嚴選素材的商品，即使因此捨棄了其他九○％的客戶，他都不在乎。這也是全球第一家提出「no brand」（無牌）概念的生活風格品牌。
只聚焦一○％消費者的理念，完全顛覆企業經營極大化的概念，但金井政明說：「為了擴大市占率，一定得讓三、五個人（意指大眾）喜歡我，這不是無印良品的初衷。」認同無印理念的消費者越來越多，市占率自然擴大。
這句話說來容易，但真正執行起來，卻很困難。就連無印也曾經失焦，是靠著一把火，才重新找回這一○％的答案。
採訪中，會長舉手自稱犯人
擴張失利，前會長燒掉庫存和自滿
二○○一年三月，距離東京四小時車程，新潟縣小千谷市焚化爐，大型起重機剷起如山一樣的紙箱，往火焰裡送，這是無印累積三年的服飾庫存，換算的市價約為一百億日圓。
煙囪升起冉冉白煙，底下站著無印的員工，個個眼眶泛紅，不是被煙燻出淚，而是因為看著自己親手推出的商品，還沒送到顧客手中就送進火堆。
當時的無印會長松井忠三，為了敲醒員工，用震盪療法一把火燒掉庫存，徹底讓員工知道，無印再不改，倒閉之日不遠。
泡沫經濟時期後，因為經濟開始不景氣，越來越多人埋單「有理由的便宜」的價值觀，原先鎖定的小眾產品變成熱賣商品，凡是放在無印的店面就會熱賣，因而在二○○○年股票上市，他們開始衝營收、追逐資本市場的道路。二○○一年，平均賣場面積比兩年前增加六六％，產品品項暴增四六％，光二○○○年就增加一千項商品。但是當大創、優衣庫跟宜得利等平價品牌興起，過去無印打著百貨店的品質、價格便宜三成的訴求，便顯得不再吸引人。
結果是，無印在二○○一年淨利暴跌逾九成，近乎歸零，市值跌掉八成。松井忠三指出：「擴張背後，就是無印的經營團隊跟員工太相信無印神話。」
採訪中，金井政明舉起手說：「販售商品增加，我是犯人。」
當時的他，力主擴大生活雜貨品項，但是他認為：「錯的並非是擴大生活雜貨，而是經營朝向股價、營業額看齊，就算有困難也勉強展店，這些做法真是扯了後腿。」
第一課：講心占率
衣服不做多色，卻能穿出價值觀
為了找回原始的精神，無印重新聚焦在「一○％的人」上，向營收、股價說不，克制成長的欲望。沒想到，不為了擴大市占率而思考，讓無印開始走向轉虧為盈，甚至一路成長的道路。
為了一○％的人，就得承擔失去九○％市場的風險。但金井政明說，聚焦一○％的人，無印追求的是消費者的心占率（mind share）。
這個一○％的理念，最具體的呈現，就是無印與優衣庫賣場的差別。
不同於優衣庫的賣場，充滿五顏六色的服飾，店員聲嘶力竭促銷，刺激購物欲，服飾品項占無印營收比重達三七％，但走進無印店鋪，服裝顏色不脫藍、白、黑、灰，款式不外乎條紋與格紋，明明只要多一個顏色就能擴大營收，無印卻反其道而行。
無印不做一般服飾業的多種顏色，而寧願把資源放在吸引重視素材與穿著舒服的族群。這來自每個月，金井政明跟設計顧問開會，討論價值觀與時代氛圍所定下的方向。
不像優衣庫大手筆找代言人與廣告攻勢，無印每年宣傳費占營收約二％，遠低於對手的四．三％。他們只透過店內的宣傳單，跟顧客溝通品牌的價值觀。
每項上市產品都須經過由金井政明與外部設計師組成的會議，四次審查，確定具有無印理念才能上市。就連一包小果乾該不該染色增加賣相，也成為內部熱議，最後決定維持果乾原色，才符合該品牌自然天然的原則。
用網路時代的話來說，這就是所謂的「粉絲經濟學」：無印只聚焦一○％的人，顏色就不用多，款式更不用日新月異。這群有相同價值觀的無印粉絲，會追逐有相同價值觀的商品，因此無印的服飾價格雖然比優衣庫貴兩成，顧客依舊埋單。
無印的做法，堪稱是零售業的粉絲經濟學始祖，這群粉絲背後的共同特徵，就是追求無印倡導的「有理由的便宜」價值觀。
「價值觀，是無印良品構築進入障礙的最佳武器。」政大科技管理與智慧財產研究所教授李仁芳指出，此舉就是品牌價值管理的共識會，如同蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）的腦袋。
第二課：建生態圈
一個商品好用，客人就會買其他商品
只是，聚焦一○％消費者，這樣的企業，要如何長大？
這是無印的第二個秘密：建立無印生態圈，更深入客戶口袋。
一個無印粉絲，不可能一直買同一個顏色的同一件衣服，但是因為價值認同，就可能一直買同一家店的不同商品。這就是無印良品一開始從四十種雜貨起家，後來最多販賣超過七千五百項商品，這是世界上找不到第二家相同形態企業的原因。
走進全球最大的無印店面——日本東京有樂町店，你可以在這裡買到無印設計的腳踏車，挑選旅遊、食物與生活書，喝精選咖啡，享用無印設計的菜單，還有專屬刺繡機幫你的包包繡上花樣。「Open Muji」空間，則不定期舉辦「收納」等主題論壇，還可以諮詢舊屋改裝，把家裡改造成無印風，連房子都可以幫你蓋。
這個品牌把店面打造成如同信徒聚會的教堂，店內的DM如同福音書向客戶傳達品牌的理念。
不追求潮流、不追求時尚，他們的商品從廚房雜貨起家，延伸到衣、住、行、育、樂，從各種層面形成一個生態圈，擴大品牌的「價值觀威力」。最明顯的例子是，他們的粉絲忠誠度比快時尚霸主Zara還高，顧客回店率一年平均為二十七．六次，高於Zara的十七次。
但現實的是，推出這麼多品項，缺乏規模經濟，非核心領域的產品利潤率通常不到本業的一半。譬如無印餐廳Café&Meal Muji，僅貢獻營收一％，利潤率卻得對砍一半；再如無印在日本經營的三座露營場，每年要賠一億日圓。這到底是什麼經營邏輯？
李仁芳認為：「無印良品雖然品項廣，但因定位聚焦，可以更深入每一個客戶的口袋。」跨界、多品項是它無所不用其極的手段，走進無印的餐廳，餐具碗盤都是無印出品，開放式廚房，讓顧客親眼確認食材新鮮度，每月更換菜單，讓顧客感覺到季節更替，吃飯時間幾乎滿座。
這些跨界讓無印價值觀旗幟鮮明，雖然獲利不多，卻可視為行銷的一環，少賺一點，但可全面包圍無印迷的需求。
第三課：克制成長
七年刪減近三成品項，卻越來越賺
然而，無印的生態圈，也有失敗的案例，你知道無印賣過車子嗎？
無印曾經跟日產汽車（Nissan）合作生產一千輛Muji March，最後卻虧損作收。當時無印只能就車子的顏色跟內裝施力，無印良品社長松崎曉指出：「如果無法一到一百都是無印設計，是沒法讓人體驗到無印的理念。」盲目的擴張、跨界，反而模糊了價值觀。
對零售通路而言，增加品項就能增加營收，這是基本常識，像宜家家居（Ikea）一年就增加兩千項新品；但對追求價值觀的無印來說，過多的商品反而有害，無印七年前就開始反其道而行，著手減少商品的品項，七年來減少二八％，且品項越減、營收越高，獲利也越好，淨利持續創新高。
松崎曉解釋，品項少，單品銷售量提高，對供應商議價權變高，無印的獲利就會增加。每減一個品項，另一個品項營收就會增加兩成，明年無印還打算再減少三％品項。
到底要聚焦經營，還是要多品項經營？哪一條線才能既達到成長，又能打造品牌生態圈？金井政明指著腦袋說：「這是靠人腦，不是靠電腦。」減品的最大原則，是從客人最需要哪個產品出發，除了用網路口碑、店鋪銷售數量來判斷，也要考慮是否為無印特有的商品，以及是否重複。
起初，各部門反對，擔心減品會減掉營收。松崎曉說，部門為了提升營業額自然傾向增加品項，例如，包包是無印賣得很好的產品，健康美容部門跟衣料部門都有開發化妝包，但總部必須站在生產效率與品牌理念的立場思考，定期刪減。
此舉，就是審視部門的營收成長欲望，是否危及無印的品牌定位。這也迫使無印各部門要更精進僅有的品項，無印每年都會從五萬個顧客意見中，不斷修改商品，為的是更符合顧客需要，使其非掏錢不可。
以無印發明的懶骨頭為例，上市十三年，年年都擠進生活雜貨熱銷前五名，也因應客戶做過兩次修改。假設品項減過頭，無印也會聽顧客意見，重新販售。
品項少，店鋪就可以集中販售主力商品，無印有樂町門市店長新井真人指出，過去原本貨架上只能擺十件商品，卻開發出十三件，有些只好放倉庫，現在店鋪可以大量陳列具有無印獨家特色的戰略商品。目前無印的戰略商品約占全品項的二七％，占營業額比重卻已提升至五四％。
散場後，難忘它的零加班管理
工作減量、六點下班，效率卻更好
台大工商管理學系教授郭瑞祥指出，這是在給顧客多樣選擇與製造規模間的求取平衡，找到最適商品數量的實驗。他解釋，無印的價格較高，量不如Ikea跟優衣庫，其販賣生活雜貨，週轉率不高，假設品項過多，會增加製造庫存管理的複雜度。
無印的減品策略，就是在實踐它的商品設計原則：極簡。同樣的概念，也落實在內部管理上。
無印花了五年，規定店鋪跟總部的標準作業流程，協助員工減少工作量、提升效率，讓員工做得少卻做得好，總部每天六點下班、六點半準時熄燈，工作跟生活平衡，才能創造出好的產品
。
金井政明在採訪時，拿出一台iPad，調出一張文件，上面寫著品牌進化的三種階段：辨識、信賴、意義。他說，多數品牌只到「信賴」，無印良品卻「有意義」，「要進化到意義，最困難的就是企業必須捨棄用各種行銷手段去追求業績、增加顧客數，而是花更多時間去關心以後我們人類將怎麼生活。」也就是，業績第二、顧客第一。
追求無限制成長、奪取第一，是台灣企業最熟悉的成長邏輯，但無印良品卻強調克制成長的欲望，把心力用來細想顧客掏錢的原因，反而獲得無限擴張的機會。
世界是平的，當競爭者隨時可以用更低的價格、更高的品質擊垮你，無印用三十五年的時間證明，只聚焦追求一○％消費者的價值認同，也可以成功。這趟日本之旅教給我們的是：成為唯一，比成為第一更重要。
【延伸閱讀】它放棄90%市場，成績單竟更搶眼
■營收連13年成長、淨利近6年翻倍(單位：新台幣元)
●1999年
「無印神話」誕生
》日本進入失落十年，它獲利卻逆勢創下成立以來新高
●2000年
日本東證一部上市
●2001年
谷底：火燒庫存
獲利較前一年大減逾九成，時任會長松井忠三燒掉百億日圓服飾存貨，宣布從零開始
●2002年
復活：重塑品牌
》重新定義品牌，一年內轉虧為盈，獲利V形反轉
●2004年
攻房地產市場，Muji House推出第一件產品
●2008年
金井政明接任社長，進軍美國紐約設立旗艦店
●2009年
聚焦第一步：縮減品項
》設立生活良品研究所、商品顧問委員會；品項預計由七千五百項減至五千項
●2011年
進軍餐飲業，開設Café & Meal Muji
●2013年
淨利45.5億元，創歷史新高
●2015年
聚焦第二步：主打戰略商品
》2015年主攻的1,575項戰略商品，占營業額54％
■比優衣庫還會幫股東賺錢
●無印良品
＊去年度股東權益報酬率（ROE）：14.3%
●優衣庫
＊去年度股東權益報酬率（ROE）：13%
●7&i
＊去年度股東權益報酬率（ROE）：7.9%
資料來源：良品計畫、7&i、迅銷網站
整理：曾如瑩
【延伸閱讀】1分鐘看無印良品
■35歲品牌
1980年成立，原為西友集團旗下自有品牌
■全球唯一跨15類產業別生活雜貨鋪
由40項產品逐漸跨足到生活雜貨、食品、衣料等5,778項產品，是全球唯一用單一品牌橫跨15類產業別的企業
■營收創35年新高
無懼於大創跟優衣庫崛起，去年度營收創35年新高
■顧客來店率贏Zara
年間客戶來店率達27.6次，勝過快時尚龍頭Zara
【延伸閱讀】不只賣雜貨，還幫你蓋房子「好感生活」全面包圍粉絲——無印的品牌生態圈
■ 樂→打造露營場
在日本經營3座露營場，減少人工設施，讓顧客全面擁抱大自然
■ 住→設計房子
2002年成立MUJI House，推出3種建築設計，年售250棟房子
■ 讀→賣品味書
MUJI Book有樂町店擁有萬本書籍，藏書主打「好感生活」
■ 育→DM洗腦
各種主題式DM，如同福音書般，向粉絲傳達無印生活價值觀
■ 衣→專家駐點
店內有服飾搭配顧問，教導如何穿出無印風
■ 行→賣腳踏車
一輛腳踏車新台幣6,600元起跳，比一般腳踏車貴，但造型簡潔復古，是無印迷的夢幻逸品
■ 食→開餐廳
日本有23家Café & Meal MUJI，1天吸引9,600人次上門
■ 學→辦論壇
大型店設置Open MUJI空間，邀請各種專家舉辦論壇，傳達好感生活方式
整理：曾如瑩
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